先讓酒店式公寓裝修火車頭跑起來

   互聯網家裝的最終競爭不在價格上，而是在Loft裝修運營效率、供應鏈整合能力和落地服務能力上。起先，先把酒店式公寓裝修量做起來。

   月單量很大時，可以快速標準化，跑通流程。當火車頭先跑起來，加速到和高鐵一樣每小時300千米，再帶上Loft裝修軟裝、家具等一起跑。

   當每月單量不夠時，提高客單值，也就是軟裝帶進來的思路可以理解。

   這是在沒有大把錢可燒的情況下，考慮銷售及供應鏈成本之下提升Loft裝修客單量，甚至局部翻新都可以轉介紹給合適的酒店式公寓裝修平臺進行合作。

這也是博洛尼的發展路徑，“不是說我們不賺錢，我們的主要產品是定制的櫥柜、衣帽間和木門，通過定制Loft裝修產品盈利，盡管利潤很薄，但做出酒店式公寓裝修規模，就不愁沒錢賺。”博洛尼董事長蔡明在公司經經歷了多年瓶頸后，果斷向互聯網家裝轉型。他開始放棄原來的利潤，轉而尋求更大的Loft裝修市場規模。

事實上，互聯網家裝沒有打價格戰，也不存在Loft裝修燒錢，單量好的話現金流是不錯的，但前期市場擴張確實消耗了毛利，沒有贏利。

Loft裝修靠體系才能長久

互聯網家裝是需要深度運營、深度服務和強大的地推力的，那么團隊數量就比較大。而這時Loft裝修團隊的執行，一定不是依靠人的高精尖和素質，而是構建你的管理、運營、推廣、銷售、HR等體系，就像58、神州租車、去哪兒、美團等都是在建立和Loft裝修用戶、員工、酒店式公寓裝修用戶的溝通交流體系。

比如餓了么，幾個87后的年輕人管理2000個地推人員，靠的就是Loft裝修體系化建設。所以說，互聯網家裝要想做大做強一定要在快速發展的過程中，建立自己的酒店式公寓裝修體系去推動下一階段的發展。

另外還要打通最后一環的支付。O2O閉環就是能否打通Loft裝修用戶信息流和現金流的傳遞，而最難的一環就是支付。這也是曾經騰訊與阿里操縱的滴滴、快的之戰的真實意圖，搶占移動端的支付入口，培養Loft裝修用戶的支付習慣。比如互聯網家裝為酒店式公寓裝修用戶提供安全的金融服務，裝修也可以分期。